Työhyvinvointidialogi VM - Työhyvinvointikeskustelut johtamisen tukipalveluna Verohallinnossa, Maija Jokinen, päätyösuojeluvaltuutettu, Verohallinto, Valtion työsuojelun yhteistyöryhmän puheenjohtaja Anja Simonen
1.Työhyvinvointikeskustelut johtamisen tukipalveluna Verohallinnossa
Maija Jokinen, päätyösuojeluvaltuutettu/Verohallinto, Valtion työsuojelun yhteistyöryhmän puheenjohtaja
Anja Simonen, työhyvinvoinnin asiantuntija/Verohallinto
2.Henkilöstöpalvelut /työhyvinvoinnin johtamisen tukipalvelut (esimerkkejä)
Sovittelu
Työnohjaus
Työhyvinvointi-
keskustelut
Työterveyshuolto
VMBaro
toteutus, tulosten
analysointi ja esimiesten tuki
Vertaistukiryhmätoiminta
Täyttä elämää eläkkeellä
- valmennukset
Kuntoutus
Työkykykoordinaattorin
tehtävät
Työhyvinvointiin liittyvät valmennukset ja luennot
Henkilöstöpäällikön rooli (HRM)
Fasilitointi
Työsuojelun tuki
3.Työhyvinvointidialogin taustasta
Laura Mottin tarkoituksena oli kehittää menetelmä, joka lisää työyhteisön kykyä ymmärtää ja kehittää omaa toimintaansa sekä lisätä tuottavuutta ja henkilöstön työtyytyväisyyttä
Hän näkee yksilön aktiivisena omien elin- ja työolosuhteidensa luojana, ei pelkästään erilaisten ympäristöstä tulevien kuormitustekijöiden kohteena
Perustana on ajatus, että konfliktit ja ristiriidat ovat kehityksen edellytyksiä. Lähtökohtana toteamus, että työpaikoilla on intressejä ja näkökulmia, jotka ovat eriasteisesti ristiriidassa keskenään; näissä ristiriidoissa ja yksilöiden niiden vuoksi kokemassa turhautumisessa on muutoksen liikkeelle paneva voima ja kehityspotentiaali-> niitä pitää tutkia!
Lähde: Verve, Kirsti Koistinen
4.26.9.2021
lorem ipsum
4
Miksi työhyvinvointidialogi
Työntekijä on yrityksen tärkein voimavara
Työntekijän tukeminen työn muutoksessa
Työntekijän mahdollinen turhautuminen saadaan käännettyä voimavaraksi
Työntekijän tilanteen saaminen näkyväksi niin esimiehelle kuin ennen kaikkea hänelle itselleen
Lähde: Verve, Kirsti Koistinen
5.”Olet aina enemmän kuin mikään käsitys itsestäsi”
Työhyvinvointidialogi on menetelmä, joka tukee työntekijöiden/esimiesten ammatillista kehittymistä erityisesti organisaation ja työn muutoksessa. Sitä voidaan käyttää esimerkiksi silloin, kun työntekijöiden työ on voimakkaasti muuttunut ja heidän pitää löytää omat kehittämistehtävänsä, joilla tulevaisuuden työ otetaan haltuun. Tavoitteena on saada työntekijän tilanne näkyväksi hänelle itselleen, esimiehelle ja työyhteisölle. Menetelmä yhdistää yksittäisen työntekijän ammatilliset haasteet ja organisaation kehittymisvaateet.
Lähde: Verve, Kirsti Koistinen
6.LÄHTÖKOHTANA
Keskustelussa esille tuleva työntekijän ja/tai esimiehen tilanne, ongelmakuvaus / ongelmapuhe, päällimmäiset kokemukset (ilmiongelmat): ”ei täällä mikään muutu, en taida jaksaa, alaiset eivät ole sitoutuneet jne.”
Ongelmallisesti muotoiltu, näkökulmaan voi sisältyä umpikuja, jonka vuoksi henkilö ei olekaan kyennyt asiaansa ratkaisemaan
AUTETAAN TYÖNTEKIJÄÄ TARKASTELEMAAN ASIAA UUDESTA NÄKÖKULMASTA
”UUSI YMMÄRRYS”
JOKO VUOROPUHELUN AIKANA TAI SEN JÄLKEEN
”uusi ymmärrys” voi olla ratkaisu jo itsessään tai siitä avautuu uusia mahdollisuuksia ratkaista asia
Työlähtöisen vuoropuhelun ydinidea
Kehittävä vuoropuhelu
Lähde: Verve, Kirsti Koistinen
7.Työhyvinvointidialogin sisältö
Oma työhistoria ja ammatillinen kehitysvaihe
käännekohdat, omiin valintoihin vaikuttavat tekijät, mitkä tekijät vaikuttivat tehtyihin valintoihin, mitä ajatuksia ja tunteita tehdyt valinnat herättävät tänä päivänä jne.
Nykytyö
mistä työpäivä koostuu, tavoitteet ja arviointi niiden saavuttamisesta, missä olet hyvä, mitkä vaativat ponnistuksia, osaaminen, mistä haluaisit luopua/mitä tilalle jne.
Työyksikön toiminta ja sen muutos
viimeaikaiset muutokset yksikön, työyhteisön, työntekijän kannalta jne.
Työn mieli ja persoonalliset suhtautumistavat
mitkä asiat antavat/vievät voimia ja miten ne liittyvät muutokseen, kiinnostavin/mielekkäin osa työstä, yksilölliset reagointitavat, esimerkkejä onnistumisen kokemuksista/miten liittyvät muutokseen
Lähikehitys
keinoja oman tilanteen parantamiseen, yhteistyön kehittäminen
kehittymissuunnitelman laatiminen
Lähde: Verve, Kirsti Koistinen
8. Työhyvinvointikeskustelut Verohallinnossa
työhyvinvointidialogi -valmennuksen suorittanut 8 henkilöä
keskustelujen käynnistyminen
tilaamalla (esimies itselleen tai työntekijälleen)
kytketty esim. vertaistukiryhmätoimintaan, VMBaron tulosten pitkään käsittelymalliin (esimiehille) ja HERO-kokeiluun (yksilöllisten palvelujen tilaaminen työn tueksi)
kesto noin 2 tuntia, 1 - 2 tapaamiskertaa mielellään kasvokkain
jokainen keskustelu erilainen, niin myös keskustelun runko ja tuotos
kaikille yhteistä työhyvinvoinnin lasku
keskustelu äänitetään, jos yhdessä näin sovitaan
välitehtävänä oman puheen kuuntelu ja analysointi
keskustelut luottamuksellisia
esimiehelle tieto tarvittavilta osin
9. Käytännön esimerkki
THD kytkettynä VMBaron tulosten käsittelyyn (malli seuraavalla dialla)
Lähtötilanne: VMBaron tulokset heikot erityisesti lähiesimiestyön osalta
esimiehen ja muutaman työntekijän yksilöhaastattelu => yhteenveto luottamuksellisuus säilyttäen
VMBaron tulosten ryhmäkäsittely => toimenpidesuunnitelma
työhyvinvointidialogi esimiehen kanssa => henkilökohtainen kehittymissuunnitelma
yhteiskeskustelu, jossa mukana esimies ja esimiehen esimies
kohdassa 1. mainittu yhteenveto
havainnot tulosten käsittelytilaisuudesta
kohdassa 2. mainittu toimenpidesuunnitelma ja kohdassa 3. mainittu esimiehen kehittymissuunnitelma
seuranta: keskustelu esimiehen kanssa kolmen kuukauden kuluttua + seuraavan vuoden VMBaron tulosten yhteydessä
10.VMBaro –kyselyn tulosten käsittely erityistilanteissa
1. Suunnittelu
Keskustelu ryhmäesimiehen ja hänen esimiehensä kanssa. Keskustelussa hahmotetaan ryhmän tilanne ja sovitaan, miten VMBaron tulosten käsittelytilaisuus ja siihen liittyvät tukitoimet toteutetaan sekä asetetaan tavoitteet.
2. Haastattelut
Tarvittaessa haastatellaan kaikkia tai osaa työyhteisön jäsenistä ennen yhteistä tilaisuutta. Haastatteluista laaditaan yhteenveto, jota hyödynnetään tulosten käsittelytilaisuudessa. Yhteenveto käsitellään esimiehen ja tarvittaessa hänen esimiehensä kanssa.
Tulosten käsittelytilaisuus räätälöidään työyhteisön tilanteen mukaiseksi.
Tilaisuuden kesto on 3-4 tuntia.
Tilaisuudessa sovitaan yhdessä konkreettiset kehittämistoimenpiteet ja laaditaan niiden toteutus-suunnitelma.
4. Purku-tilaisuus
3. Ennakko-tehtävä
Osallistujille lähetetään tilanteeseen sopiva ennakko-tehtävä noin 2 viikkoa ennen tilaisuutta.
Tilaisuuden vetäjä laatii tilaisuudessa tekemiensä havaintojen pohjalta yhteenvedon. Havainnot (mm. ilmapiiri, ryhmän/esimie-hen toiminta) käsitellään esimiehen kanssa ja tarvittaessa myös esimiehen esimiehen kanssa.
5. Havainnot purkutilaisuudessa
6. Työhyvinvoin-
tidialogi
Tarvittaessa esimiehen kanssa käydään työhyvinvointi-
dialogi, jonka lopputuloksena
syntyy esimiehen kehittymis-suunnitelma. Esimies käsittelee kehittymissuunnitelman oman esimiehensä kanssa käytävässä kehityskeskustelussa.
7. Seuranta
Tarvittaessa seurantakeskustelu esimiehen kanssa noin 2-3 kuukauden kuluessa purkutilaisuudesta.
Kun työyhteisön VMBaro–kyselyn tulokset ovat useampana peräkkäisenä vuonna olleet alhaiset, tulokset ovat romahdusmaisesti laskeneet tai esimiestyön tulokset ovat merkittävästi alle keskimääräisen tason, voidaan tulosten purussa edetä alla olevan mallin mukaisesti. Haastattelut ja työhyvinvointidialogi tehdään tarvittaessa.
11.Työhyvinvointidialogi menetelmänä
antaa mahdollisuuden myös vuorovaikutustaitojen harjoitteluun:
aktiivinen puhuttaminen
aktiivinen kuuntelu
vuorovaikutustilanteen analysointi ja ymmärtäminen
oman puheen kuuntelu ja analysointi
toisen puheen kuuntelu ja analysointi
palautteen antaminen toiselle
Lähde: Verve, Kirsti Koistinen
12.Työhyvinvointidialogin pohjalta laadittava kehittymissuunnitelma
Lähde: Verve, Kirsti Koistinen