1.TEMA 6: LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
La estructura organizativa: los mecanismos de coordinación y las partes de la organización.
La organización como sistema de flujos.
Los parámetros de diseño organizativo.
Los factores contingentes.
2.OBJETIVOS DE APRENDIZAJE DEL TEMA:
Entender los resultados que produce la función directiva de organizar.
Reconocer la importancia de la coordinación en todo grupo organizado y conocer los diferentes mecanismos de coordinación alternativos.
Saber identificar y conocer las funciones de las diferentes partes de la organización.
Distinguir entre las unidades de línea y las unidades staff.
Conocer y saber elaborar un organigrama.
Saber diferenciar la organización formal de la informal.
Conocer los diferentes flujos que interrelacionan todas las partes de una organización.
Saber definir e interpretar los parámetros que determinan el diseño de los puestos.
Conocer los elementos que caracterizan todo departamento y saber aplicar los diferentes criterios de departamentalización en función de sus ventajas e inconvenientes.
Saber identificar el grado de descentralización de una estructura y determinar su nivel más adecuado en función de sus caracteristicas particulares.
Saber destacar la importancia de tener un comportamiento estratégico y decisional coordinado.
Entender la importancia de aplicar mecanismos de comunicación transversal en estructuras complejas y conocer los diferentes tipos.
Entender que la mejor estructura organizativa depende de las circunstancias particulares de cada organización.
Conocer los factores que influyen en la elección de los parámetros de diseño organizativo.
3.MAPA CONCEPTUAL
ORGANIZACIÓN
FUNCIÓN DE
ADMINISTRACION
DIVISIÓN DEL
TRABAJO
COORDINACIÓN
ADAPTACIÓN MUTUA
SUPERVISIÓN DIRECTA
NORMALIZACIÓN
PROCESOS
HABILIDADES
RESULTADOS
IDEOLOGÍA
ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
FUNCIONAMIENTO
ELEMENTOS
COMPONENTES
PARTE INMATERIAL
IDEOLOGÍA
PARTE
MATERIAL
UNIDADES DE LÍNEA
UNIDADES
STAFF
DIRECCIÓN DE LÍNEA
ALTA DIRECCIÓN
DIRECCIÓN
INTERMEDIA
NÚCLEO DE
OPERACIONES
TECNO-
ESTRUCTURA
STAFF DE
APOYO
ORGANIZACIÓN
FORMAL
ORGANIGRAMA
FLUJOS
REGULADOS
ORGANIZACIÓN
INFORMAL
GRUPOS DE
TRABAJO
UNIDAD DE
DECISIÓN
CONSECUENCIA
4.MAPA CONCEPTUAL
DISEÑO DE
PUESTOS
DEPARTAMENTALIZACIÓN
ESPECIALIZACIÓN
VERTICAL
HORIZONTAL
PREPARACIÓN
FORMALIZACIÓN
ADOCTRINAMIENTO
DEPARTAMENTO
TIPOLOGÍA
BÁSICOS
FUNCIONES
COMPLEMENTARIOS
MERCADOS
NÚMEROS
PRODUCTOS
CLIENTES
CENTRALIZACIÓN/
DESCENTRALIZACIÓN
ZONAS GEOGRÁFICAS
TURNOS
PROCESOS
PARÁMETROS
DE DISEÑO
ORGANIZATIVO
FORMALES
SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL
INFORMALES
DIRECTIVOS
INTEGRADORES
GRUPOS DE
TRABAJO
UNIDAD DE
DECISIÓN
PUESTOS DE
ENLACE
ESTRUCTURA
MATRICIAL
ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
DISPOSITIVOS
DE ENLACE
SELECCIÓN DE LOS PARÁMETROS DE
DISEÑO ORGANIZATIVO
FACTORES DE
CONTINGENCIA
TIPOS
FACTORES OBJETIVOS
ESTRATEGIA
TECNOLOGÍA
ENTORNO
EDAD ORGANIZATIVA
PODER
FACTORES SUBJETIVOS
TAMAÑO
ENFOQUE
CONTINGENTE
5.6.1. LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
DE LA EMPRESA
División del trabajo
Coordinación
ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
MECANISMOS DE COORDINACIÓN
“Conjunto de relaciones (comunicación) entre unidades y
entre puestos que determinan las responsabilidades y
las tareas de cada unidad y de cada puesto en la
consecución de los objetivos de la empresa”
Aquellos instrumentos que permiten integrar los recursos
COHERENCIA INTERNA
6.DIRECTIVO
SUBORDINADO
SUBORDINADO
Comunicación informal
El control recae sobre las personas que realizan el trabajo
Da flexibilidad a la ejecución de las tareas
Exige habilidades en las personas que deben coordinarse
Adecuado para organizaciones sencillas y/o tareas muy complejas
1. ADAPTACIÓN MUTUA
2. SUPERVISIÓN DIRECTA
Autoridad, responsabilidad y comunicación formal
Ordenes y control
Cadena de mando (jerarquía)
Adecuado cuando la empresa crece y acentúa la división del trabajo
DIRECTIVO
SUBORDINADO
SUBORDINADO
1
2
3
3. NORMALIZACIÓN
Permite absorber un gran tamaño y una gran complejidad en la empresa
Se utiliza complementariamente con los anteriores mecanismos
7.3.1. NORMALIZAC. DE PROCESOS DE TRABAJO
Determinación del contenido de trabajo
Se basa en un análisis racional del trabajo
Requiere poca supervisión directa y poca comunicación oral
Adecuado para actividades operativas básicas (repetitivas)
3.2. NORMALIZACIÓN DE RESULTADOS
Especificación de resultados
Adecuado para los niveles directivos medios y bajos
3.3. NORMALIZACIÓN DE HABILIDADES
Especificación de la capacitación
Se puede obtener la formación antes y/o durante la permanencia
en la empresa
Adecuado para puestos profesionales
3.4. NORMALIZACIÓN DE LA IDEOLOGÍA
Creencias y valores compartidos
Es importante cuando los puestos exigen fuerte lealtad, especialmente
en los niveles directivos
Adecuado en cualquier etapa de la vida de la empresa y para
descentralizar la estructura
8.SUPERVISIÓN
DIRECTA
NORMALIZACIÓN
DE PROCESOS
ADAPTACIÓN
MUTUA
NORMALIZACIÓN
DE RESULTADOS
Y HABILIDADES
-
EDAD
COMPLEJIDAD ORGANIZATIVA
+
CICLO DE COORDINACIÓN: MECANISMOS DE COORDINACIÓN Y EVOLUCIÓN ORGANIZATIVA
9.NÚCLEO DE OPERACIONES
DIRECCIÓN
INTERMEDIA
TECNOESTRUCTURA
ALTA
DIRECCIÓN
STAFF DE APOYO
IDEOLOGÍA o
CULTURA EMPRESARIAL
Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)
PARTES DE LA ORGANIZACIÓN
NÚCLEO DE OPERACIONES (OPERARIOS)
EJECUCIÓN tareas básicas: compras, producción y ventas
ALTA DIRECCIÓN (ÁPICE ESTRATÉGICO)
Presidencia, dirección general, consejeros, staff dirección general, etc.
FUNCIONES
Velar por la unidad de la organización
Relaciones con el entorno
Definición de la estrategia corporativa
10.MANDOS INTERMEDIOS (DIRECCIÓN INTERMEDIA)
Directivos de división, departamento, sección, turno, etc.
Nexo unión del ápice estratégico y el núcleo de operaciones
Resultado de supervisión directa: ANGULO DE CONTROL
NIVELES ORGANIZATIVOS Y ÁNGULO DE CONTROL
NIVEL
ORGANIZATIVO
Escalón jerárquico en una estructura organizativa
ÁNGULO DE
CONTROL
Nº de subordinados que dependen de un superior
FUNCIONES
Intervenir en la corriente de decisiones ( )
Relaciones fronterizas
Diseño de la estrategia de su unidad
ESTRUCTURA
ALTA
Organización con tramos estrechos
NIVELES
JERÁRQUICOS
Organización con tramos amplios
NIVELES
JERÁRQUICOS
ESTRUCTURA
PLANA
11.STAFF DE APOYO
Cafetería, asesoría, I+D+i, finanzas, RR.HH., comunicación, S.I., etc.
Prestar apoyo a la organización
TECNOESTRUCTURA (ANALISTAS)
Responsables de normalizar procesos, habilidades y resultados
Unidades de línea: cumplimiento de los objetivos de la
empresa (supervisión directa)
Unidades staff: asistencia al personal de línea (adaptación mutua)
NÚCLEO DE OPERACIONES
DIRECCIÓN
INTERMEDIA
TECNOESTRUCTURA
ALTA
DIRECCIÓN
STAFF DE APOYO
IDEOLOGÍA o
CULTURA EMPRESARIAL
Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)
IDEOLOGÍA (PARTE INMATERIAL)
Cultura de la empresa: tradiciones, creencias, rituales, etc.
12.6.2 LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA DE FLUJOS
¿CÓMO FUNCIONA UNA ORGANIZACIÓN?
¿CÓMO SE INTERRELACIONAN LAS DIFERENTES PARTES DE UNA
ORGANIZACIÓN?
LA ORGANIZACIÓN…
1. COMO SISTEMA DE AUTORIDAD FORMAL
Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)
Representación gráfica: ORGANIGRAMA
División del trabajo
Cadena de mando o jerarquía
Niveles de administración
MECANISMO DE
COORDINACIÓN
SUPERVISIÓN
DIRECTA
LA ORGANIZACIÓN…
2. COMO SISTEMA DE FLUJOS REGULADOS
Empresa: RED ORDENADA DE FLUJOS
De trabajo de operaciones
De información y toma de decisiones
De información de staff (inteligencia)
MECANISMO DE
COORDINACIÓN
NORMALI-
ZACIÓN
Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)
13.LA ORGANIZACIÓN…
3. COMO SISTEMA DE COMUNICACIÓN INFORMAL
LA ORGANIZACIÓN…
4. COMO SISTEMA DE CONSTELACIONES DE TRABAJO
CENTROS DE PODER NO OFICIALES
Vías de comunicación informales
Relaciones personales y grupales
MECANISMO DE
COORDINACIÓN
ADAPTACIÓN
MUTUA
Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)
GRUPOS DE TRABAJO
Relación horizontal
Formales e informales
Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)
Grupos de trabajo informales
Grupos de trabajo formales
14.LA ORGANIZACIÓN…
5. COMO SISTEMA DE PROCESOS DE DECISIÓN
CONJUNTO COORDINADO DE
DECISIONES
Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Decisiones estratégicas
Decisiones tácticas
Decisiones operativas
EL FUNCIONAMIENTO DE UNA ORGANIZACIÓN
Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
15.6.3. PARÁMETROS DE DISEÑO ORGANIZATIVO
ESPECIALIZACIÓN
FORMALIZACIÓN
PREPARACIÓN Y ADOCTRINAMIENTO
DEPARTAMENTALIZACIÓN
DISPOSITIVOS DE ENLACE
DESCENTRALIZACIÓN
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
PARÁMETROS QUE CONFIGURAN LA ESTRUCTURA
INTERNA DE CUALQUIER ORGANIZACIÓN
Especialización
Formalización
Preparación
Adoctrinamiento
DISEÑO DE
PUESTOS
Cualquier puesto dentro de la estructura organizativa está caracterizado por un cierto nivel de especialización horizontal y vertical, formalización, preparación y adoctrinamiento
16.ESPECIALIZACIÓN
HORIZONTAL
VERTICAL
VENTAJAS
INCONVENIENTES
MAYOR PRODUCTIVIDAD:
Mayor destreza
Menores pérdidas de tiempo
Métodos más eficientes
HUMANIZACIÓN DEL PUESTO:
AMPLIACIÓN HORIZONTAL
ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO
Problemas de coordinación
Desequilibrio en cargas de trabajo
Problemas de motivación
SOLUCIÓN
Nº de tareas diferentes
desarrolladas en el puesto
Menor número de tareas diferentes
en el puesto implica puestos más
especializados en su dimensión
horizontal
Mayor número de tareas diferentes
en el puesto implica puestos menos
especializados en su dimensión
horizontal
Libertad de actuación sobre las
tareas del puesto
Menor libertad en la manera de realizar
las tareas del puesto implica puestos
más especializados en su dimensión
vertical
Mayor libertad en la manera de realizar
las tareas del puesto implica puestos
menos especializados en su
dimensión vertical
ESPECIALIZACIÓN
Y PARTES DE
LA ORGANIZACIÓN
Mayor especialización horizontal
en el núcleo de operaciones
17.FORMALIZACIÓN
Uso de reglas y procedimientos en la organización
Normalización de procesos
Un comportamiento previsible y óptimo del individuo
Aumentar la eficiencia
Mecanismo de seguridad de los empleados
Garantizar la imparcialidad en el trato a clientes
VENTAJAS
Reducción de las relaciones personales
Rechazo automático a ideas innovadoras
Mala atención a los clientes
Menor motivación del trabajador
PROBLEMAS
Controlar el comportamiento del individuo en el
puesto de trabajo
OBJETIVO
FORMALIZACIÓN
Y PARTES DE
LA ORGANIZACIÓN
Mayor formalización en el núcleo
de operaciones
18.PREPARACIÓN
Obtención de los conocimientos relacionados al puesto
Normalización de habilidades
MAYOR PREPARACIÓN MENOR FORMALIZACIÓN
ADOCTRINAMIENTO
Parámetro de socialización de los trabajadores:
Inculca la cultura de la empresa
Manera de hacer las cosas en la empresa
Estilo de adopción de decisiones en la empresa
Normalización de la ideología
PREPARACIÓN
Y PARTES DE
LA ORGANIZACIÓN
Es fundamental en cualquier puesto profesional
de la estructura organizativa
ADOCTRINAMIENTO
Y PARTES DE
LA ORGANIZACIÓN
Es fundamental en aquellos puestos que
exigen fuerte lealtad
19.DEPARTAMENTALIZACIÓN
Agrupación de puestos en unidades organizativas
Facilita la coordinación DENTRO de las unidades
VENTAJA
Dificulta la coordinación ENTRE unidades
INCONVENIENTE
CRITERIOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN
BÁSICOS
Se pueden aplicar en todos los niveles organizativos
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR MERCADOS
COMPLEMENTARIOS
Se aplican sólo en los niveles inferiores
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR NÚMEROS
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TIEMPOS
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESOS
DEPARTAMENTO
20.1. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES
Agrupación de los puestos en función del tipo de actividad
Método de agrupación lógico
Estimula la especialización funcional
Facilita el desarrollo profesional de los especialistas
Facilita la capacitación del personal
VENTAJAS
Problemas de coordinación entre las funciones
Formación de culturas departamentales
Difícil evaluar la contribución de cada función
Cuellos de botella (saturación de la dirección
general)
INCONVENIENTES
Luis Rodríguez
Director organización
Esteban López
Director producción
Matilde Sancho
Directora RR.HH.
Carmen Rubio
Directora comercial
Manuel Sánchez
Director financiero
Osvaldo Giménez
Director I+D+i
Rosa García
Dirección general
Ramiro Castro
Sección confección
Pedro Ibáñez
Sección etiquetado
Fernando Pérez
Sección inspección
21. Creación de unidades estratégicas de negocio (UEN):
Poseen sus propios objetivos
Operan en un entorno propio
Elaboran sus propios planes estratégicos
2. DEPARTAMENTALIZACIÓN EN BASE AL MERCADO
GRUPO EMPRESARIAL
Estrategia corporativa
Organización del grupo
UNIDAD DE NEGOCIO
Estrategia de negocio
Organización del negocio
ÁREA FUNCIONAL
Estrategia funcional
Organización de función
D. producción
D. finanzas
D. RR.HH.
D. marketing
D. zona A
D. zona B
Eduardo Sánchez
D. división alimentación
Matilde Sancho
D. división cuidado hogar y personal
Esteban López
D. división helados y congelados
Rosa García
Dirección general
Luis Rodríguez
Marketing corporativo
Carmen Rubio
RR.HH.
Manuel Sánchez
Compras
Osvaldo Giménez
Financiero y control de gestión
Antonio Pérez
Asuntos jurídicos
Rosa Lafuerza
Administración y sistemas
22. Propio de empresas grandes y diversificadas
Cada departamento es responsable de una línea de productos
2.1. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS
Se concentra la atención en líneas de productos
Rápida respuesta a los mercados de productos
Mejor conocimiento de la aportación de cada línea
Propicia la innovación dentro de cada unidad
VENTAJAS
Propio de empresas grandes y diversificadas territorialmente
Cada departamento es responsable de una zona geográfica
2.2. DEPARTAMENT. POR ÁREAS GEOGRÁFICAS
VENTAJAS
Se concentra la atención en los mercados geográficos
Rápida respuesta a los mercados geográficos
Mejor conocimiento de la aportación de cada zona
Propicia la innovación dentro de cada unidad
La alta dirección pierde control sobre las filiales
PRINCIPAL
INCONVENIENTE
La alta dirección pierde control sobre las filiales
PRINCIPAL
INCONVENIENTE
23.VENTAJAS
Se concentra la atención en tipos diferentes de clientes
Rápida respuesta a los mercados de clientes
Mejor conocimiento de aportación de cada tipo de cliente
Propicia la innovación dentro de cada unidad
Propio de empresas grandes y diversificadas
Cada departamento es responsable de un tipo de cliente
2.3. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TIPO DE CLIENTE
3. DEPARTAMENT. EN BASE A NÚMEROS SIMPLES
Agrupación de puestos en función del número de individuos
Niveles bajos de la organización (baja preparación)
Agricultura y construcción
4. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TIEMPO
Agrupación puestos por turnos
Niveles bajos de la organización
Hospitales, policía, altos hornos, tiendas de 24 horas, hoteles, etc.
Extender la jornada laboral
PRINCIPAL
VENTAJA
La alta dirección pierde control sobre las filiales
PRINCIPAL
INCONVENIENTE
24.5. DEPARTAMENT. POR PROCESOS O EQUIPOS
Suele afectar al área de producción
Asignar fases del proceso a departamentos
Especialización tecnológica y humana
VENTAJA
Problemas de coordinación
INCONVENIENTE
25.DESCENTRALIZACIÓN DE LA AUTORIDAD
Dispersión de autoridad a lo largo de la estructura
DESCENTRALIZACIÓN
DELEGACIÓN
Consecuencia: filosofía organización
proceso
Decisiones delegar/concentrar
Fijación de políticas
Selección/capacitación personal
Controles adecuados
MUCHA DELEGACIÓN
DE AUTORIDAD
ESTRUCTURA
DESCENTRALIZADA
POCA DELEGACIÓN
DE AUTORIDAD
ESTRUCTURA
CENTRALIZADA
26.FACTORES QUE INFLUYEN EN EL
GRADO DE DESCENTRALIZACIÓN
Favorecen la centralización
Favorecen la descentralización
El entorno es sencillo y estable
Estrategias adecuadas a E. Estables
Decisiones importantes
Dirección intermedia poco capacitada
Estilos de dirección autocráticos
Empresas de menor dimensión y
escasa diversificación
Crecimiento al amparo de fundadores
Ritmos de crecimiento lentos
Dificultad para ejercer control
La empresa se enfrenta a una crisis
El entorno es complejo e incierto
Estrategias competitivas flexibles
Decisiones tratan aspectos cotidianos
Dirección intermedia capacitada
Estilos de dirección democráticos
Empresas de mayor dimensión y mayor
diversificación
Preferente crecimiento externo
Ritmos de crecimiento rápidos
Mecanismos de control efectivos
La cultura empresarial favorece la
implicación de los directivos
REGLAS
GENERALES
Se suelen delegar las decisiones de índole táctica
u operativa
No es normal (ni aconsejable) delegar decisiones
estratégicas
Producción
Ventas
Personal, a excepción de convenios colectivos, salarios
y evaluación de puestos
Compras, dependiendo de su importancia estratégica
FUNCIONES
QUE SE
SUELEN
DELEGAR
27.INCONVENIENTES
Descarga a la alta dirección
Fomenta la adopción de decisiones
Adaptación a condiciones cambiantes
Rapidez en la toma de decisiones
Fomenta la capacitación de la dirección
Facilita la diversificación
MAYOR AGILIDAD ORGANIZATIVA
Pérdida de control del poder descentralizado
Dificulta la aplicación de políticas uniformes
Supone inversiones en capacitación
Multiplicidad de costes de unidades
descentralizadas
CONTROL, COORDINACIÓN Y COSTE
VENTAJAS
GRADO DE CENTRALIZACIÓN
GRADO DE DESCENTRALIZACIÓN
RELACIÓN ENTRE CENTRALIZACIÓN-
DESCENTALIZACIÓN Y MECANISMOS
DE COORDINACIÓN
AUTORIDAD NO DELEGADA
AUTORIDAD DELEGADA
Supervisión directa
Normalización de procesos
Normalización de resultados
Normalización de habilidades
Normalización de la ideología
Adaptación mutua
28.SISTEMA DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL
ESTRATEGIA A DOS NIVELES
ESTRUCTURA FUNCIONAL
ESTRATEGIA A UN NIVEL
ESTRUCTURA SIMPLE
ESTRATEGIA CORPORATIVA
PRODUCCIÓN
VENTAS
ADMÓN
COMPRAS
EMPRENDEDOR
Diseño y puesta en práctica de planes (estrategias)
PLANIFICACIÓN
DE ACCIONES
Control del cumplimiento de puestos y/o unidades
CONTROL DEL
RENDIMIENTO
COMPRAS
PRODUCCIÓN
RR.HH.
COMERCIAL
FINANCIERO
DIRECCIÓN
GENERAL
ESTRATEGIA CORPORATIVA
ESTRATEGIA FUNCIONAL
ESTRATEGIA A TRES NIVELES
ESTRUCTURA DIVISIONAL
º
FILIAL 1
FILIAL 2
FILIAL 3
MARKETING CORPORATIVO
CONTROL DE GESTIÓN
DIRECCIÓN GENERAL
PRODUCCIÓN
FINANZAS
MARKETING
RR.HH.
ESTRATEGIA CORPORATIVA
ESTRATEGIA FUNCIONAL
ESTRATEGIA DE NEGOCIO
29.
PIRÁMIDE ORGANIZATIVA
NIVEL DE CONCRECIÓN
+
-
MECANISMOS DE CONTROL
DECISIONES ESTRATÉGICAS
Objetivos estratégicos
Planes estratégicos
DECISIONES TÁCTICAS
Objetivos tácticos
Planes tácticos
DECISIONES OPERATIVAS
Objetivos operativos
Planes operativos
PERÍODO DE PLANIFICACIÓN
NIVEL DE GLOBALIDAD
+
-
30. Párametros de diseño que estimulan los contactos laterales en
estructuras complejas
Se incorporan a la estructura formal
DISPOSITIVOS DE ENLACE
Puestos de enlace
Directivos integradores
Grupos de trabajo
Estructura matricial (TEMA 7)
Contacto directo entre puestos
carácter informal
carácter formal
PUESTOS DE ENLACE
Puestos de coordinación lateral
Carecen de autoridad formal
Evitan los largos canales ascendentes
de comunicación
31.DIRECTIVO INTEGRADOR
Puesto de enlace con autoridad formal sobre aspectos decisorios del
proyecto
Debe emplear habilidades de negociación
Se superpone a la estructura funcional
compras
fabricación
marketing
Dirección
general
DIRECTOR PROYECTO
2. MANTIENEN UNA INTERACCIÓN
4. CIERTO PERIODO DE TIEMPO
1. CONJUNTO DE INDIVIDUOS
3. CONSECUCIÓN DE OBJETIVOS
GRUPOS DE TRABAJO Y COMITÉS
GRUPOS DE TRABAJO
32.TIPOS
GRUPOS FORMALES
1. Departamentos
2. Grupos de trabajo temporales
3. Comités
GRUPOS INFORMALES
CENTRALIZACIÓN-DESCENTRALIZACIÓN
Y DISPOSITIVOS DE ENLACE
A MAYOR GRADO DE
DESCENTRALIZACIÓN
MAYOR USO DE
DISPOSITIVOS DE ENLACE
33.6.4. LOS FACTORES CONTINGENTES
Especialización
Formalización
Preparación y adoctrinamiento
Departamentalización
Dispositivos de enlace
Descentralización
Planificación y control
TAMAÑO
TECNOLOGÍA
ENTORNO
ESTRATEGIA
EDAD
PODER
No hay una forma óptima de organizar todo tipo de empresas
FACTORES QUE DEFINEN EL DISEÑO
ORGANIZATIVO PARTICULAR DE CADA EMPRESA