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  • 1.TEMA 6: LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA La estructura organizativa: los mecanismos de coordinación y las partes de la organización. La organización como sistema de flujos. Los parámetros de diseño organizativo. Los factores contingentes.
  • 2.OBJETIVOS DE APRENDIZAJE DEL TEMA: Entender los resultados que produce la función directiva de organizar. Reconocer la importancia de la coordinación en todo grupo organizado y conocer los diferentes mecanismos de coordinación alternativos. Saber identificar y conocer las funciones de las diferentes partes de la organización. Distinguir entre las unidades de línea y las unidades staff. Conocer y saber elaborar un organigrama. Saber diferenciar la organización formal de la informal. Conocer los diferentes flujos que interrelacionan todas las partes de una organización. Saber definir e interpretar los parámetros que determinan el diseño de los puestos. Conocer los elementos que caracterizan todo departamento y saber aplicar los diferentes criterios de departamentalización en función de sus ventajas e inconvenientes. Saber identificar el grado de descentralización de una estructura y determinar su nivel más adecuado en función de sus caracteristicas particulares. Saber destacar la importancia de tener un comportamiento estratégico y decisional coordinado. Entender la importancia de aplicar mecanismos de comunicación transversal en estructuras complejas y conocer los diferentes tipos. Entender que la mejor estructura organizativa depende de las circunstancias particulares de cada organización. Conocer los factores que influyen en la elección de los parámetros de diseño organizativo.
  • 3.MAPA CONCEPTUAL ORGANIZACIÓN FUNCIÓN DE ADMINISTRACION DIVISIÓN DEL TRABAJO COORDINACIÓN ADAPTACIÓN MUTUA SUPERVISIÓN DIRECTA NORMALIZACIÓN PROCESOS HABILIDADES RESULTADOS IDEOLOGÍA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA FUNCIONAMIENTO ELEMENTOS COMPONENTES PARTE INMATERIAL IDEOLOGÍA PARTE MATERIAL UNIDADES DE LÍNEA UNIDADES STAFF DIRECCIÓN DE LÍNEA ALTA DIRECCIÓN DIRECCIÓN INTERMEDIA NÚCLEO DE OPERACIONES TECNO- ESTRUCTURA STAFF DE APOYO ORGANIZACIÓN FORMAL ORGANIGRAMA FLUJOS REGULADOS ORGANIZACIÓN INFORMAL GRUPOS DE TRABAJO UNIDAD DE DECISIÓN CONSECUENCIA
  • 4.MAPA CONCEPTUAL DISEÑO DE PUESTOS DEPARTAMENTALIZACIÓN ESPECIALIZACIÓN VERTICAL HORIZONTAL PREPARACIÓN FORMALIZACIÓN ADOCTRINAMIENTO DEPARTAMENTO TIPOLOGÍA BÁSICOS FUNCIONES COMPLEMENTARIOS MERCADOS NÚMEROS PRODUCTOS CLIENTES CENTRALIZACIÓN/ DESCENTRALIZACIÓN ZONAS GEOGRÁFICAS TURNOS PROCESOS PARÁMETROS DE DISEÑO ORGANIZATIVO FORMALES SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL INFORMALES DIRECTIVOS INTEGRADORES GRUPOS DE TRABAJO UNIDAD DE DECISIÓN PUESTOS DE ENLACE ESTRUCTURA MATRICIAL ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DISPOSITIVOS DE ENLACE SELECCIÓN DE LOS PARÁMETROS DE DISEÑO ORGANIZATIVO FACTORES DE CONTINGENCIA TIPOS FACTORES OBJETIVOS ESTRATEGIA TECNOLOGÍA ENTORNO EDAD ORGANIZATIVA PODER FACTORES SUBJETIVOS TAMAÑO ENFOQUE CONTINGENTE
  • 5.6.1. LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA EMPRESA División del trabajo Coordinación ESTRUCTURA ORGANIZATIVA MECANISMOS DE COORDINACIÓN “Conjunto de relaciones (comunicación) entre unidades y entre puestos que determinan las responsabilidades y las tareas de cada unidad y de cada puesto en la consecución de los objetivos de la empresa” Aquellos instrumentos que permiten integrar los recursos COHERENCIA INTERNA
  • 6.DIRECTIVO SUBORDINADO SUBORDINADO Comunicación informal El control recae sobre las personas que realizan el trabajo Da flexibilidad a la ejecución de las tareas Exige habilidades en las personas que deben coordinarse Adecuado para organizaciones sencillas y/o tareas muy complejas 1. ADAPTACIÓN MUTUA 2. SUPERVISIÓN DIRECTA Autoridad, responsabilidad y comunicación formal Ordenes y control Cadena de mando (jerarquía) Adecuado cuando la empresa crece y acentúa la división del trabajo DIRECTIVO SUBORDINADO SUBORDINADO 1 2 3 3. NORMALIZACIÓN Permite absorber un gran tamaño y una gran complejidad en la empresa Se utiliza complementariamente con los anteriores mecanismos
  • 7.3.1. NORMALIZAC. DE PROCESOS DE TRABAJO Determinación del contenido de trabajo Se basa en un análisis racional del trabajo Requiere poca supervisión directa y poca comunicación oral Adecuado para actividades operativas básicas (repetitivas) 3.2. NORMALIZACIÓN DE RESULTADOS Especificación de resultados Adecuado para los niveles directivos medios y bajos 3.3. NORMALIZACIÓN DE HABILIDADES Especificación de la capacitación Se puede obtener la formación antes y/o durante la permanencia en la empresa Adecuado para puestos profesionales 3.4. NORMALIZACIÓN DE LA IDEOLOGÍA Creencias y valores compartidos Es importante cuando los puestos exigen fuerte lealtad, especialmente en los niveles directivos Adecuado en cualquier etapa de la vida de la empresa y para descentralizar la estructura
  • 8.SUPERVISIÓN DIRECTA NORMALIZACIÓN DE PROCESOS ADAPTACIÓN MUTUA NORMALIZACIÓN DE RESULTADOS Y HABILIDADES - EDAD COMPLEJIDAD ORGANIZATIVA + CICLO DE COORDINACIÓN: MECANISMOS DE COORDINACIÓN Y EVOLUCIÓN ORGANIZATIVA
  • 9.NÚCLEO DE OPERACIONES DIRECCIÓN INTERMEDIA TECNOESTRUCTURA ALTA DIRECCIÓN STAFF DE APOYO IDEOLOGÍA o CULTURA EMPRESARIAL Fuente: readaptado de Mintzberg (1984) PARTES DE LA ORGANIZACIÓN NÚCLEO DE OPERACIONES (OPERARIOS) EJECUCIÓN tareas básicas: compras, producción y ventas ALTA DIRECCIÓN (ÁPICE ESTRATÉGICO) Presidencia, dirección general, consejeros, staff dirección general, etc. FUNCIONES Velar por la unidad de la organización Relaciones con el entorno Definición de la estrategia corporativa
  • 10.MANDOS INTERMEDIOS (DIRECCIÓN INTERMEDIA) Directivos de división, departamento, sección, turno, etc. Nexo unión del ápice estratégico y el núcleo de operaciones Resultado de supervisión directa: ANGULO DE CONTROL NIVELES ORGANIZATIVOS Y ÁNGULO DE CONTROL NIVEL ORGANIZATIVO Escalón jerárquico en una estructura organizativa ÁNGULO DE CONTROL Nº de subordinados que dependen de un superior FUNCIONES Intervenir en la corriente de decisiones ( ) Relaciones fronterizas Diseño de la estrategia de su unidad ESTRUCTURA ALTA Organización con tramos estrechos NIVELES JERÁRQUICOS Organización con tramos amplios NIVELES JERÁRQUICOS ESTRUCTURA PLANA
  • 11.STAFF DE APOYO Cafetería, asesoría, I+D+i, finanzas, RR.HH., comunicación, S.I., etc. Prestar apoyo a la organización TECNOESTRUCTURA (ANALISTAS) Responsables de normalizar procesos, habilidades y resultados Unidades de línea: cumplimiento de los objetivos de la empresa (supervisión directa) Unidades staff: asistencia al personal de línea (adaptación mutua) NÚCLEO DE OPERACIONES DIRECCIÓN INTERMEDIA TECNOESTRUCTURA ALTA DIRECCIÓN STAFF DE APOYO IDEOLOGÍA o CULTURA EMPRESARIAL Fuente: readaptado de Mintzberg (1984) IDEOLOGÍA (PARTE INMATERIAL) Cultura de la empresa: tradiciones, creencias, rituales, etc.
  • 12.6.2 LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA DE FLUJOS ¿CÓMO FUNCIONA UNA ORGANIZACIÓN? ¿CÓMO SE INTERRELACIONAN LAS DIFERENTES PARTES DE UNA ORGANIZACIÓN? LA ORGANIZACIÓN… 1. COMO SISTEMA DE AUTORIDAD FORMAL Fuente: readaptado de Mintzberg (1984) Representación gráfica: ORGANIGRAMA División del trabajo Cadena de mando o jerarquía Niveles de administración MECANISMO DE COORDINACIÓN SUPERVISIÓN DIRECTA LA ORGANIZACIÓN… 2. COMO SISTEMA DE FLUJOS REGULADOS Empresa: RED ORDENADA DE FLUJOS De trabajo de operaciones De información y toma de decisiones De información de staff (inteligencia) MECANISMO DE COORDINACIÓN NORMALI- ZACIÓN Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)
  • 13.LA ORGANIZACIÓN… 3. COMO SISTEMA DE COMUNICACIÓN INFORMAL LA ORGANIZACIÓN… 4. COMO SISTEMA DE CONSTELACIONES DE TRABAJO CENTROS DE PODER NO OFICIALES Vías de comunicación informales Relaciones personales y grupales MECANISMO DE COORDINACIÓN ADAPTACIÓN MUTUA Fuente: readaptado de Mintzberg (1984) GRUPOS DE TRABAJO Relación horizontal Formales e informales Fuente: readaptado de Mintzberg (1984) Grupos de trabajo informales Grupos de trabajo formales
  • 14.LA ORGANIZACIÓN… 5. COMO SISTEMA DE PROCESOS DE DECISIÓN CONJUNTO COORDINADO DE DECISIONES Fuente: readaptado de Mintzberg (1984) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Decisiones estratégicas Decisiones tácticas Decisiones operativas EL FUNCIONAMIENTO DE UNA ORGANIZACIÓN Fuente: readaptado de Mintzberg (1984) 1 2 3 4 5 6 7 8 9
  • 15.6.3. PARÁMETROS DE DISEÑO ORGANIZATIVO ESPECIALIZACIÓN FORMALIZACIÓN PREPARACIÓN Y ADOCTRINAMIENTO DEPARTAMENTALIZACIÓN DISPOSITIVOS DE ENLACE DESCENTRALIZACIÓN PLANIFICACIÓN Y CONTROL PARÁMETROS QUE CONFIGURAN LA ESTRUCTURA INTERNA DE CUALQUIER ORGANIZACIÓN Especialización Formalización Preparación Adoctrinamiento DISEÑO DE PUESTOS Cualquier puesto dentro de la estructura organizativa está caracterizado por un cierto nivel de especialización horizontal y vertical, formalización, preparación y adoctrinamiento
  • 16.ESPECIALIZACIÓN HORIZONTAL VERTICAL VENTAJAS INCONVENIENTES MAYOR PRODUCTIVIDAD: Mayor destreza Menores pérdidas de tiempo Métodos más eficientes HUMANIZACIÓN DEL PUESTO: AMPLIACIÓN HORIZONTAL ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO Problemas de coordinación Desequilibrio en cargas de trabajo Problemas de motivación SOLUCIÓN Nº de tareas diferentes desarrolladas en el puesto Menor número de tareas diferentes en el puesto implica puestos más especializados en su dimensión horizontal Mayor número de tareas diferentes en el puesto implica puestos menos especializados en su dimensión horizontal Libertad de actuación sobre las tareas del puesto Menor libertad en la manera de realizar las tareas del puesto implica puestos más especializados en su dimensión vertical Mayor libertad en la manera de realizar las tareas del puesto implica puestos menos especializados en su dimensión vertical ESPECIALIZACIÓN Y PARTES DE LA ORGANIZACIÓN Mayor especialización horizontal en el núcleo de operaciones
  • 17.FORMALIZACIÓN Uso de reglas y procedimientos en la organización Normalización de procesos Un comportamiento previsible y óptimo del individuo Aumentar la eficiencia Mecanismo de seguridad de los empleados Garantizar la imparcialidad en el trato a clientes VENTAJAS Reducción de las relaciones personales Rechazo automático a ideas innovadoras Mala atención a los clientes Menor motivación del trabajador PROBLEMAS Controlar el comportamiento del individuo en el puesto de trabajo OBJETIVO FORMALIZACIÓN Y PARTES DE LA ORGANIZACIÓN Mayor formalización en el núcleo de operaciones
  • 18.PREPARACIÓN Obtención de los conocimientos relacionados al puesto Normalización de habilidades MAYOR PREPARACIÓN MENOR FORMALIZACIÓN ADOCTRINAMIENTO Parámetro de socialización de los trabajadores: Inculca la cultura de la empresa Manera de hacer las cosas en la empresa Estilo de adopción de decisiones en la empresa Normalización de la ideología PREPARACIÓN Y PARTES DE LA ORGANIZACIÓN Es fundamental en cualquier puesto profesional de la estructura organizativa ADOCTRINAMIENTO Y PARTES DE LA ORGANIZACIÓN Es fundamental en aquellos puestos que exigen fuerte lealtad
  • 19.DEPARTAMENTALIZACIÓN Agrupación de puestos en unidades organizativas Facilita la coordinación DENTRO de las unidades VENTAJA Dificulta la coordinación ENTRE unidades INCONVENIENTE CRITERIOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN BÁSICOS Se pueden aplicar en todos los niveles organizativos DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES DEPARTAMENTALIZACIÓN POR MERCADOS COMPLEMENTARIOS Se aplican sólo en los niveles inferiores DEPARTAMENTALIZACIÓN POR NÚMEROS DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TIEMPOS DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESOS DEPARTAMENTO
  • 20.1. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES Agrupación de los puestos en función del tipo de actividad Método de agrupación lógico Estimula la especialización funcional Facilita el desarrollo profesional de los especialistas Facilita la capacitación del personal VENTAJAS Problemas de coordinación entre las funciones Formación de culturas departamentales Difícil evaluar la contribución de cada función Cuellos de botella (saturación de la dirección general) INCONVENIENTES Luis Rodríguez Director organización Esteban López Director producción Matilde Sancho Directora RR.HH. Carmen Rubio Directora comercial Manuel Sánchez Director financiero Osvaldo Giménez Director I+D+i Rosa García Dirección general Ramiro Castro Sección confección Pedro Ibáñez Sección etiquetado Fernando Pérez Sección inspección
  • 21. Creación de unidades estratégicas de negocio (UEN): Poseen sus propios objetivos Operan en un entorno propio Elaboran sus propios planes estratégicos 2. DEPARTAMENTALIZACIÓN EN BASE AL MERCADO GRUPO EMPRESARIAL Estrategia corporativa Organización del grupo UNIDAD DE NEGOCIO Estrategia de negocio Organización del negocio ÁREA FUNCIONAL Estrategia funcional Organización de función D. producción D. finanzas D. RR.HH. D. marketing D. zona A D. zona B Eduardo Sánchez D. división alimentación Matilde Sancho D. división cuidado hogar y personal Esteban López D. división helados y congelados Rosa García Dirección general Luis Rodríguez Marketing corporativo Carmen Rubio RR.HH. Manuel Sánchez Compras Osvaldo Giménez Financiero y control de gestión Antonio Pérez Asuntos jurídicos Rosa Lafuerza Administración y sistemas
  • 22. Propio de empresas grandes y diversificadas Cada departamento es responsable de una línea de productos 2.1. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS Se concentra la atención en líneas de productos Rápida respuesta a los mercados de productos Mejor conocimiento de la aportación de cada línea Propicia la innovación dentro de cada unidad VENTAJAS Propio de empresas grandes y diversificadas territorialmente Cada departamento es responsable de una zona geográfica 2.2. DEPARTAMENT. POR ÁREAS GEOGRÁFICAS VENTAJAS Se concentra la atención en los mercados geográficos Rápida respuesta a los mercados geográficos Mejor conocimiento de la aportación de cada zona Propicia la innovación dentro de cada unidad La alta dirección pierde control sobre las filiales PRINCIPAL INCONVENIENTE La alta dirección pierde control sobre las filiales PRINCIPAL INCONVENIENTE
  • 23.VENTAJAS Se concentra la atención en tipos diferentes de clientes Rápida respuesta a los mercados de clientes Mejor conocimiento de aportación de cada tipo de cliente Propicia la innovación dentro de cada unidad Propio de empresas grandes y diversificadas Cada departamento es responsable de un tipo de cliente 2.3. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TIPO DE CLIENTE 3. DEPARTAMENT. EN BASE A NÚMEROS SIMPLES Agrupación de puestos en función del número de individuos Niveles bajos de la organización (baja preparación) Agricultura y construcción 4. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TIEMPO Agrupación puestos por turnos Niveles bajos de la organización Hospitales, policía, altos hornos, tiendas de 24 horas, hoteles, etc. Extender la jornada laboral PRINCIPAL VENTAJA La alta dirección pierde control sobre las filiales PRINCIPAL INCONVENIENTE
  • 24.5. DEPARTAMENT. POR PROCESOS O EQUIPOS Suele afectar al área de producción Asignar fases del proceso a departamentos Especialización tecnológica y humana VENTAJA Problemas de coordinación INCONVENIENTE
  • 25.DESCENTRALIZACIÓN DE LA AUTORIDAD Dispersión de autoridad a lo largo de la estructura DESCENTRALIZACIÓN DELEGACIÓN Consecuencia: filosofía organización proceso Decisiones delegar/concentrar Fijación de políticas Selección/capacitación personal Controles adecuados MUCHA DELEGACIÓN DE AUTORIDAD ESTRUCTURA DESCENTRALIZADA POCA DELEGACIÓN DE AUTORIDAD ESTRUCTURA CENTRALIZADA
  • 26.FACTORES QUE INFLUYEN EN EL GRADO DE DESCENTRALIZACIÓN Favorecen la centralización Favorecen la descentralización El entorno es sencillo y estable Estrategias adecuadas a E. Estables Decisiones importantes Dirección intermedia poco capacitada Estilos de dirección autocráticos Empresas de menor dimensión y escasa diversificación Crecimiento al amparo de fundadores Ritmos de crecimiento lentos Dificultad para ejercer control La empresa se enfrenta a una crisis El entorno es complejo e incierto Estrategias competitivas flexibles Decisiones tratan aspectos cotidianos Dirección intermedia capacitada Estilos de dirección democráticos Empresas de mayor dimensión y mayor diversificación Preferente crecimiento externo Ritmos de crecimiento rápidos Mecanismos de control efectivos La cultura empresarial favorece la implicación de los directivos REGLAS GENERALES Se suelen delegar las decisiones de índole táctica u operativa No es normal (ni aconsejable) delegar decisiones estratégicas Producción Ventas Personal, a excepción de convenios colectivos, salarios y evaluación de puestos Compras, dependiendo de su importancia estratégica FUNCIONES QUE SE SUELEN DELEGAR
  • 27.INCONVENIENTES Descarga a la alta dirección Fomenta la adopción de decisiones Adaptación a condiciones cambiantes Rapidez en la toma de decisiones Fomenta la capacitación de la dirección Facilita la diversificación MAYOR AGILIDAD ORGANIZATIVA Pérdida de control del poder descentralizado Dificulta la aplicación de políticas uniformes Supone inversiones en capacitación Multiplicidad de costes de unidades descentralizadas CONTROL, COORDINACIÓN Y COSTE VENTAJAS GRADO DE CENTRALIZACIÓN GRADO DE DESCENTRALIZACIÓN RELACIÓN ENTRE CENTRALIZACIÓN- DESCENTALIZACIÓN Y MECANISMOS DE COORDINACIÓN AUTORIDAD NO DELEGADA AUTORIDAD DELEGADA Supervisión directa Normalización de procesos Normalización de resultados Normalización de habilidades Normalización de la ideología Adaptación mutua
  • 28.SISTEMA DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL ESTRATEGIA A DOS NIVELES ESTRUCTURA FUNCIONAL ESTRATEGIA A UN NIVEL ESTRUCTURA SIMPLE ESTRATEGIA CORPORATIVA PRODUCCIÓN VENTAS ADMÓN COMPRAS EMPRENDEDOR Diseño y puesta en práctica de planes (estrategias) PLANIFICACIÓN DE ACCIONES Control del cumplimiento de puestos y/o unidades CONTROL DEL RENDIMIENTO COMPRAS PRODUCCIÓN RR.HH. COMERCIAL FINANCIERO DIRECCIÓN GENERAL ESTRATEGIA CORPORATIVA ESTRATEGIA FUNCIONAL ESTRATEGIA A TRES NIVELES ESTRUCTURA DIVISIONAL º FILIAL 1 FILIAL 2 FILIAL 3 MARKETING CORPORATIVO CONTROL DE GESTIÓN DIRECCIÓN GENERAL PRODUCCIÓN FINANZAS MARKETING RR.HH. ESTRATEGIA CORPORATIVA ESTRATEGIA FUNCIONAL ESTRATEGIA DE NEGOCIO
  • 29. PIRÁMIDE ORGANIZATIVA NIVEL DE CONCRECIÓN + - MECANISMOS DE CONTROL DECISIONES ESTRATÉGICAS Objetivos estratégicos Planes estratégicos DECISIONES TÁCTICAS Objetivos tácticos Planes tácticos DECISIONES OPERATIVAS Objetivos operativos Planes operativos PERÍODO DE PLANIFICACIÓN NIVEL DE GLOBALIDAD + -
  • 30. Párametros de diseño que estimulan los contactos laterales en estructuras complejas Se incorporan a la estructura formal DISPOSITIVOS DE ENLACE Puestos de enlace Directivos integradores Grupos de trabajo Estructura matricial (TEMA 7) Contacto directo entre puestos carácter informal carácter formal PUESTOS DE ENLACE Puestos de coordinación lateral Carecen de autoridad formal Evitan los largos canales ascendentes de comunicación
  • 31.DIRECTIVO INTEGRADOR Puesto de enlace con autoridad formal sobre aspectos decisorios del proyecto Debe emplear habilidades de negociación Se superpone a la estructura funcional compras fabricación marketing Dirección general DIRECTOR PROYECTO 2. MANTIENEN UNA INTERACCIÓN 4. CIERTO PERIODO DE TIEMPO 1. CONJUNTO DE INDIVIDUOS 3. CONSECUCIÓN DE OBJETIVOS GRUPOS DE TRABAJO Y COMITÉS GRUPOS DE TRABAJO
  • 32.TIPOS GRUPOS FORMALES 1. Departamentos 2. Grupos de trabajo temporales 3. Comités GRUPOS INFORMALES CENTRALIZACIÓN-DESCENTRALIZACIÓN Y DISPOSITIVOS DE ENLACE A MAYOR GRADO DE DESCENTRALIZACIÓN MAYOR USO DE DISPOSITIVOS DE ENLACE
  • 33.6.4. LOS FACTORES CONTINGENTES Especialización Formalización Preparación y adoctrinamiento Departamentalización Dispositivos de enlace Descentralización Planificación y control TAMAÑO TECNOLOGÍA ENTORNO ESTRATEGIA EDAD PODER No hay una forma óptima de organizar todo tipo de empresas FACTORES QUE DEFINEN EL DISEÑO ORGANIZATIVO PARTICULAR DE CADA EMPRESA